Etusivu » Blogi » Mikään ei muutu ilman kyseenalaistamista

Mikään ei muutu ilman kyseenalaistamista

Aika muutokselle

Mikään ei muutu ilman kyseenalaistamista. Vai olisiko parempi sanoa, että mikään ei muutu, jos kukaan ei suutu?

 

Olemme seuranneet pitkän autoalan työkokemuksemme aikana, miten samalla kaavalla autoalan organisaatioiden liiketoimintaympäristöä johdetaan. Olemassa olevat johtajat monistavat itseään uusilla johtajilla, joiden uusien mullistavien toimintamallien ja linjauksien takaa on huomattavissa pölyn ja savun laskeuduttua, että uuden suunnan muotoilun sijasta ollaan johtamisen kasvokuvaa vain uudistettu/faceliftattu.

“Pölyn ja savun laskeuduttua huomataan, että uuden suunnan muotoilun sijasta ollaan johtamisen kasvokuvaa vain uudistettu/faceliftattu”.

Uusi johtaja on varustettu samoilla ominaisuuksilla ja suunnalla, jota on vain kulmia hieman nostamalla upgreidattu. Merkki ja malli saattavat vaihtua, mutta tekniikka ja polttoaine pysyvät samana. Samaan aikaan autot ja varsinkin autoala muuttuu digitalisaation myötä rajusti. Muutos kyllä tiedostetaan, mutta saadaanko rakennemuutosta vanhan koulukunnan johtamistavoilla tehtyä tarpeeksi nopeasti?

“Merkki ja malli saattavat vaihtua, mutta tekniikka ja polttoaine pysyvät samana”.

Uusia muutoksen puskutraktoreita palkataan, jotta jo ystävyystasolle muodostuneita työsuhteita on helpompi irtisanoa ”muutoksen tieltä”. Samalla uuden johtajan aikaansaama pelon ilmapiiri muodostuu vahvemmaksi ja nopeiden suunnanmuutosten ohjaaminen kvartaalituloksen säilyttämiseksi onnistuu helpommin.

Jatkuvien ”yhteistoimintamenettelyiden” jälkeen pysyviä rakenteellisia muutoksia ei synny, vaan paikat täytetään uusien valtaapitävien ystäväpiirin jäsenillä ennemmin tai myöhemmin. Jos et ole heti mukana rakentamassa ja täydentämässä uuden johtajan valtaympyrää niin joudut vääjäämättä ympyrän ulkopuolelle, ja hänen ystäväpiirin jäsenten korvattavaksi.

Kiertävistä kiertopalkintojohtajista saadaan hetkellinen hyöty, kun saadaan ”turhat” henkilöt puskettua ulos talosta ja tulos hetkellisesti plussan puolelle. Vuosia rakennetut käytännöt ja prosessit heitetään romukoppaan ja kaikki aloitetaan alusta. Se minkä sotkun se työyhteisössä ja työtehtävien hoitamiseen tekee, ei ole johtajien päänsärky; pääasia on, että tulos näyttää hyvältä.

“Uusia muutoksen puskutraktoreita palkataan, jotta jo ystävyystasolle muodostuneita työsuhteita on helpompi irtisanoa ”muutoksen – kvartaalituloksen tieltä”.

Kyllä johtajat muutoksia tekevät ja innovoivat. Entä, kun tulee haastava tilanne ja muutosta vastustetaan sekä rivit rakoilevat ja ihmissuhteet ovat koetuksella. Tällöin, kun sitä oikeaa johtajuutta ja heittäytymistä tarvittaisiin, niin se koetaan liian tuskalliseksi. Helpompi on jatkaa vanhalla tiellä ja antaa vasemman aivopuoliskon tehdä rauhassa työtään.

Mihin tällainen johtaa – yhä useampi henkilö hiljenee ja jättää viimeisetkin kehityksen- ja innovointiajatuksen rippeet sisälleen ja tekee näkymättömänä työtään. Asiat tehdään niin kuin aina ennenkin ja varmistetaan, että työpäivän jälkeen seuraavallekin on jatkoa. Samalla hukkuu ja häviää ne niin arvokkaat ideat ja ajatukset, joilla monta tämän hetken menestyvän organisaation menestyspolkua johdetaan oikeaan suuntaan.

“Asiat tehdään niin kuin aina ennenkin ja varmistetaan, että työpäivän jälkeen seuraavallekin on jatkoa”.

Mitä jos sitä uutta suuntaa tai vaikkapa johtajuuden alkua lähdettäisiin hakemaan nykyisestä henkilöstöstä? Miksi tähän ei sitten pystytä? Olisiko syynä/ongelmana se, että yrityksissä ei edes tunneta omia työntekijöitä muuten kuin nykyisten työtehtävien osalta?

Ei tiedetä henkilöiden historiaa, mielenkiinnon kohteita, koulutustaustaa jne., vaikka on menetelmiä (henkilöstötyytyväisyyskyselyt ja kehityskeskustelut) käytössä, ja vieläpä oma toiminto (HR) ohjaamassa toimintaa.

Tai ainakin pitäisi olla. Kuitenkin tiedetään, että vain 1 % työntekijöistä ydinosaaminen on optimaalinen työtehtäviin nähden (Osaamisen logistinen kohtaanto, Stenlund 1997).

 kuva antti harri blogiin

“Mitä jos sitä uutta suuntaa tai vaikkapa johtajuuden alkua lähdettäisiin hakemaan nykyisestä henkilöstöstä?”

 

Herääkö sinulle kysymys, miksi ei sitten tahdota/osata tunnistaa osaamista ja taitoja?

Avainsanaksi etenemiseksi sopii osaamispääoman johtaminen.

Jokainen ajanhermoilla oleva johtaja, (varsinkin HR-johtajan pitäisi) tunnistaa myös käsitteet Diversity Management ja Inclusion, jotka vievät ajatukset vielä eteenpäin osaamis- ja taitonäkökulmasta yksilön luonteenpiirteisiin, rotuun, sukupuoleen, ikään ja moniin tasa-arvoon liittyviin seikkoihin sekä kaikkien näiden erilaisten ihmisten osallistamiseen työyhteisössä.

Mitä voidaankaan saavuttaa, jos työyhteisössä ymmärretään, että kaikki olemme erilaisia ja miten menestyisimmekään, jos kaikkien parhaat puolet saataisiin hyödynnettyä yrityksen eteenpäin viemisessä.

Näemme, että suurimpana esteenä yrityksien kehittymiselle uudelle tasolle ovat itse johtajat. Ihminen on kuitenkin luonteeltaan omaa reviiriä vankasti suojeleva, joten vastuunjakaminen ja ”vaikeiden” henkilöiden pois potkimisen sijaan, toisenlaisen lähestymistavan ottaminen on vaikeaa ja haastavaa. Eri mieltä tai asioita kyseenalaistavan työntekijän ei pitäisi olla uhkatekijä, vaan mahdollisuus liiketoiminnan kehittämiselle.

“Itse henkilökohtaisesti näen, että suurimpana esteenä yrityksien kehittymiselle uudelle tasolle ovat itse johtajat”.

Okei, ei se suunnanmuutos ole helppoa, eikä sormia napsauttamalla tehty. Mutta, ei se muutos voi tapahtua ennen kuin johto tekee itse suunnanmuutoksen. Johtajan ei tarvitse itse osata jokaista asiaa tai olla asiantuntija osa-alueella kuin osa-alueella, vaan nähdä iso kuva. Itse asiassa, näemme johtajan roolin olevan enemmän henkinen johtaja, motivaattori, koordinoija, yhteen henkeen puhaltajien ylipäällikkö, tai jotain siihen suuntaan.

Hyviä ääripään suuntauksia on nähtävissä Suomessakin mm. Vincit Oy:ssä, jossa varsinaista hierarkiaa ei ole henkilökunnan kesken, vaan kaikki ovat yhdenvertaisia keskenään titteliin katsomatta. Jostain kumman syystä Vincit on valittu Suomen parhaaksi työpaikaksi kolme vuotta peräkkäin.

Hauska kuitenkin huomata kuinka mekin olemme persoonina kuin yö ja päivä, Jing Jang, mutta tulemme kuitenkin hyvin toimeen, tuemme ja kannustamme toisiamme kehittymään heikommilla osa-alueillamme – siis me Tenderit.  Olemme varmasti jotain siis matkallamme oppineet ja osanneet tehdä oikein.

Nyt on siis tultu tienpäähän, jossa kysymme sinulta arvoisa JOHTAJA!

Oletko sinä tehnyt kaikkesi henkilöstön ja erityisesti organisaatiosi hyvinvoinnin eteen?

Kiitos niille jotka tästä blogista hieman jopa suuttuivat – muutos lähtee siitä.

Vielä loppuun, että suosittelemme kaikille johtajille ja johtajaksi pyrkiville iltalukemiseksi kirjaa: Jim Collins, Hyvästä Paras. Antoisia lukuhetkiä…

Kaikella kunnioituksella

Tenderit tiimi

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *